“리더십 교육을 하려고 하는데… 뭘 해야 할지 모르겠어요.”​중소기업 대표님이나 HR 담당자에게 정말 자주 듣는 말입니다.리더십 교육의 필요성은 느끼고 있습니다.​팀장들이 사람 관리를 어려워한다팀마다 분위기 차이가 크다대표가 직접 챙기는 방식이 한계다리더에 따라 성과 편차가 심하다​문제는 그 다음입니다.그래서 무엇을 교육해야 할까?많은 기업이 여기서 바로 솔루션 탐색에 들어갑니다.​피드백 교육?코칭 교육?커뮤니케이션 교육?갈등관리 워크숍?​하지만 이런 접근은 위험합니다.왜냐하면 같은 증상처럼 보여도 원인은 완전히 다를 수 있기 때문입니다.​예를 들어 팀장이 피드백을 잘 못한다고 해봅시다.원인은 여러 가지일 수 있습니다.​피드백 스킬이 없다어려운 대화를 회피한다팀장 역할 자체가 모호하다평가 기준이 불명확하다​겉으로는 모두 “피드백 문제”지만, 해결책은 전혀 다릅니다.​그래서 처음 리더십 교육을 도입하는 중소기업이라면교육 프로그램보다 먼저 해야 할 일이 있습니다.​바로 교육 목적 정의입니다.리더십 교육 목적은 리더십교육 감으로 정하면 안 됩니다​현장에서 종종 이런 방식으로 교육이 결정됩니다.대표가 말합니다.“요즘 팀장들 리더십이 부족해.”HR이 묻습니다.“어떤 부분이 부족한가요?”대표가 답합니다.“전반적으로요.”문제는 여기 있습니다.“전반적 리더십 부족”은 교육 목적이 아닙니다.​그건 문제의식일 뿐입니다.교육 목적은 더 구체적이어야 합니다.​예를 들면 이런 식입니다.​리더 역할 전환 지원위임 역량 강화피드백 문화 정착팀 간 정렬 향상갈등 대응 역량 강화​목적이 구체적이어야 교육 설계도 구체적이 됩니다.​그럼 목적은 어떻게 정할까요?제가 추천하는 방법은 단순합니다.두 단계면 충분합니다.​설문Sponsor InterviewStep 1. 설문으로 문제를 구조화하기​설문의 목적은 만족도 조사나 분위기 파악이 아닙니다.핵심은 리더십 문제를 구조적으로 분해하는 것입니다.처음 리더십 진단을 하는 중소기업이라면 저는 두 가지만 봅니다.A. Role Clarity​리더는 자신의 역할을 이해하고 있는가?이 영역에서는 이런 질문을 묻습니다.​리더는 리더십교육 실무자와 역할이 다르다는 걸 아는가?무엇에 시간을 써야 하는가?언제 직접 하고 언제 위임해야 하는가?팀 성과에 대해 어디까지 책임지는가?​이 점수가 낮으면 리더들은 보통 이렇게 말합니다.​팀장이 뭘 해야 하는지 모르겠다아직도 실무가 우선이다맡기기가 어렵다​즉 문제는 스킬이 아니라 역할 혼란입니다.B. Leadership Behavior​리더는 필요한 행동을 실제로 하고 있는가?이 영역에서는 행동을 봅니다.​대표적으로목표와 방향 제시우선순위 정렬피드백갈등 조율팀원 육성신뢰 형성이 점수가 낮으면 문제는 행동 역량입니다.​리더들은 대개 이렇게 말합니다.​피드백이 어렵다갈등이 부담스럽다코칭이 어렵다​즉 문제는 리더십 스킬 부족입니다.설문 결과는 2×2로 보면 된다​설문이 끝나면 복잡하게 볼 필요 없습니다.A와 B 두 축으로 보면 됩니다.​A 낮음 / B 낮음역할도 모르고 행동도 어렵다 → 기본 리더십 교육 필요​A 높음 / B 낮음무엇을 해야 하는지는 안다 → 스킬 중심 교육 필요​A 낮음 / B 높음감각으로 버티고 리더십교육 있다 → 역할 정렬 필요​A 높음 / B 높음기초는 갖췄다 → 고급 리더십 개발 단계​여기까지 하면 “문제가 어디에 있는가”는 보입니다.하지만 아직 부족합니다.​한 가지가 더 필요합니다.Step 2. Sponsor Interview로 의미를 해석하기​설문은 숫자를 줍니다.하지만 숫자는 맥락을 설명하지 못합니다.​예를 들어 설문 결과가 이렇게 나왔다고 해봅시다.Role Clarity: 4.2Leadership Behavior: 3.0​숫자만 보면 이런 해석이 가능합니다.“리더들이 역할은 이해하지만 행동으로 구현하지 못한다.”맞는 말입니다.​하지만 왜 그럴까요?이 질문에 답해주는 것이 Sponsor Interview입니다.​Sponsor는 보통 다음 사람들입니다.대표이사 Chief Executive Officer경영진HR 책임자​인터뷰에서 중요한 질문은 많지 않습니다.질문 1설문 결과에서 가장 눈에 띄는 점은 무엇입니까?이 질문은 sponsor의 attention point를 보여줍니다.질문 2예상과 달랐던 결과는 리더십교육 무엇입니까?예상과 실제의 차이는 종종 숨은 문제를 드러냅니다.질문 3가장 우려되는 결과는 무엇입니까?숫자보다 sponsor의 우려가 교육 우선순위를 결정합니다.질문 4이 문제는 개인 문제인가요, 구조 문제인가요?이 질문은 매우 중요합니다.예를 들어 sponsor가 이렇게 말할 수 있습니다.팀장들이 위임을 못해요.겉으로는 스킬 문제처럼 보입니다.하지만 더 들어보면 이렇게 이어질 수 있습니다.사실 위임해도 최종 승인은 다 대표가 합니다.이 경우 문제는 리더가 아닙니다.문제는 구조입니다.질문 56개월 후 어떤 행동 변화가 보이면 성공인가요?이 질문이 교육 목적을 결정합니다.좋은 답변은 구체적입니다.​예를 들어1on1 빈도가 늘었다피드백이 빨라졌다위임이 늘었다팀 간 협업 갈등이 줄었다​이런 답이 나와야 합니다.결국 목적은 설문과 인터뷰 사이에서 나온다​설문만 하면 데이터는 생깁니다.하지만 맥락이 없습니다.인터뷰만 하면 맥락은 생깁니다.하지만 객관성이 부족합니다.​둘을 함께 써야 합니다.설문은 묻습니다.실제로 무엇이 리더십교육 낮은가?인터뷰는 묻습니다.왜 그것이 중요한가?이 둘이 만나는 지점에서 교육 목적이 나옵니다.​예를 들어설문 결과 → 위임, 피드백 낮음Sponsor Interview → 대표가 원하는 것은 팀장 자율경영​최종 교육 목적팀장의 위임 및 피드백 역량 강화로자율적 팀 운영 체계 구축이제야 비로소 교육이 설계 가능합니다.많은 중소기업이 리더십 교육을 너무 빨리 시작합니다.하지만 좋은 교육은 좋은 목적에서 시작합니다.​처음 리더십 교육을 도입한다면강사부터 찾지 마세요.먼저 질문부터 설계하세요.​우리 리더는 역할을 이해하는가?필요한 행동을 하고 있는가?조직은 리더에게 무엇을 기대하는가?​이 질문에 답할 수 있다면교육 목적은 자연스럽게 선명해집니다.​그리고 그때부터 리더십 교육은행사가 아니라 변화 프로젝트가 됩니다.​​(글: 비에스씨 연구소)​​​자세한 비에스씨 서비스 안내자료를 원하시면,아래 배너를 클릭하셔서 비에스씨 홈페이지의 ;를 이용해 주시기 바랍니다.​​​​​도움이 되셨다면, 댓글과 공감 부탁드립니다!​​